Shadow workforce. Niewidzialna część organizacji, która utrzymuje operacje

Obok pracowników etatowych w wielu firmach funkcjonują pracownicy tymczasowi, sezonowi i mobilni, bez których trudno byłoby utrzymać ciągłość produkcji oraz logistyki. Problem zaczyna się wtedy, gdy ta część zespołu pozostaje niewidoczna w planowaniu zatrudnienia i firmowych raportach. Sprawdź, czym jest shadow workforce i jak pełniejsza wiedza o strukturze zatrudnienia pomaga ograniczyć ryzyko operacyjne.
Spis treści
Firmowy raport pokazuje 300 etatów. Tymczasem każdego dnia na terenie zakładu pracuje znacznie więcej osób. Do stałego zespołu dochodzą pracownicy tymczasowi, sezonowi, mobilni oraz osoby zatrudnione przez zewnętrznych partnerów. To oni uzupełniają obsadę zmian, wspierają realizację nowych zamówień i pozwalają utrzymać produkcję w okresach zwiększonego zapotrzebowania.
Problem pojawia się wtedy, gdy ta część zespołu jest obecna na hali lub w magazynie, ale pozostaje niewidoczna w planowaniu zatrudnienia. Firma zna liczbę etatów, lecz nie zawsze potrafi szybko określić, ilu pracowników rzeczywiście wykonuje pracę, jakie mają kompetencje, jak długo trwa ich wdrożenie i od czego zależy ich dostępność.
W ten sposób powstaje shadow workforce, czyli niewidzialna część organizacji, bez której wiele procesów nie mogłoby działać.
Czym jest shadow workforce?
Shadow workforce nie jest pojęciem prawnym ani oficjalną kategorią zatrudnienia. Używamy go do opisania pracowników, którzy realnie uczestniczą w procesach firmy, ale nie zawsze są uwzględniani w głównym systemie planowania i raportowania.
Do tej grupy mogą należeć:
- pracownicy tymczasowi,
- pracownicy sezonowi,
- osoby delegowane do pracy,
- pracownicy mobilni,
- osoby zatrudnione przez agencję pracy tymczasowej,
- podwykonawcy,
- pracownicy pozyskani na czas realizacji konkretnego projektu.
Nie chodzi więc o nielegalne lub nieformalne zatrudnienie. Problemem jest brak pełnego obrazu wszystkich osób zaangażowanych w realizację zadań przedsiębiorstwa.
Dane dotyczące tych pracowników często znajdują się w kilku miejscach. Część posiada dział HR, część agencja zatrudnienia, a pozostałe informacje funkcjonują w grafikach kierowników zmian, arkuszach koordynatorów i raportach operacyjnych. Każdy widzi swój fragment, ale nikt nie ma pełnego obrazu.
Liczba etatów nie pokazuje rzeczywistej zdolności operacyjnej
Załóżmy, że zakład produkcyjny zatrudnia 300 osób na stałe. W okresie wzrostu zamówień do zespołu dołącza 80 pracowników tymczasowych. Uzupełniają nieobecności, obsługują dodatkowe zmiany i zwiększają możliwości produkcyjne firmy.
Jeżeli raporty nadal uwzględniają głównie 300 etatów, organizacja nie widzi, jaka część wyniku zależy od dodatkowej grupy pracowników. Nie wie również, jak szybko może odbudować tę obsadę, jeżeli część osób zrezygnuje albo zmieni się dostępność kandydatów.
Samo zatrudnienie odpowiedniej liczby ludzi także nie daje pełnej odpowiedzi. Dziesięć nowych osób pierwszego dnia pracy nie zapewnia takiej samej wydajności jak dziesięciu pracowników znających stanowisko, procedury i organizację zakładu.
Dlatego rzeczywista zdolność operacyjna zależy nie tylko od liczby osób. Znaczenie mają również ich kompetencje, doświadczenie, frekwencja i poziom wdrożenia.
Praca tymczasowa staje się stałym elementem rynku
Firmy korzystają z elastycznych modeli zatrudnienia podczas sezonowych wzrostów produkcji, zastępstw, realizacji nowych kontraktów oraz uruchamiania kolejnych zmian. Coraz częściej nie jest to jednak wyłącznie doraźne rozwiązanie.
Europejski rynek pracy mierzy się z niedoborami pracowników, zmianami demograficznymi i niedopasowaniem kompetencji. Raport European Labour Authority pokazuje, że braki kadrowe występują w wielu grupach zawodowych. Dotyczą między innymi pracowników technicznych, wykwalifikowanych rzemieślników i operatorów maszyn.
Skala niedoborów różni się pomiędzy państwami. Ten sam zawód może być deficytowy na jednym rynku i występować w nadwyżce na innym. Zwiększa to znaczenie mobilności oraz rekrutacji międzynarodowej, która pozwala firmom docierać do kandydatów również poza lokalnym rynkiem pracy.
Pracownicy tymczasowi i mobilni stają się więc ważną częścią strategii zatrudnienia w produkcji i logistyce. Nadal jednak nie zawsze są traktowani jako integralny element systemu operacyjnego firmy.
Gdzie znika widoczność pracowników?
Problemem zazwyczaj nie jest całkowity brak informacji, lecz ich rozproszenie.
Dział HR wie, ile umów zostało podpisanych. Agencja pracy tymczasowej posiada dane dotyczące kandydatów i dostępności pracowników. Kierownik zmiany widzi, kto faktycznie pojawił się w pracy. Dział operacyjny analizuje wydajność, a finanse kontrolują koszty.
Jeżeli dane nie są regularnie łączone, trudno odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:
- Ilu pracowników rzeczywiście wykonuje dziś pracę?
- Które stanowiska zależą od pracowników tymczasowych?
- Ile osób rozpoczęło pracę, a ile zakończyło wdrożenie?
- Na których zmianach występuje największa rotacja?
- Jakich kompetencji zabraknie przy kolejnym wzroście produkcji?
- Ilu pracowników będzie dostępnych za tydzień lub miesiąc?
- Jaki jest rzeczywisty koszt obsadzenia stanowiska?
W takich warunkach planowanie zatrudnienia zaczyna opierać się na ręcznie aktualizowanych zestawieniach, telefonach i wiedzy pojedynczych osób. System działa do czasu, gdy pojawi się większa liczba nieobecności, nagły wzrost zamówień albo problem z dostępnością kandydatów.
Niewidoczna zależność tworzy realne ryzyko
Shadow workforce przez długi czas może nie być postrzegany jako problem. Produkcja działa, zamówienia wyjeżdżają na czas, a kolejne zmiany mają odpowiednią obsadę.
Ryzyko staje się widoczne dopiero wtedy, gdy liczba dostępnych pracowników nagle spada. Organizacja odkrywa wówczas, że kluczowa linia, magazyn lub wybrana zmiana w dużym stopniu opierały się na pracownikach tymczasowych.
Brak pełnej wiedzy o strukturze zatrudnienia może prowadzić do błędnego planowania obsady, wzrostu liczby nadgodzin i przeciążenia zespołu stałego. Utrudnia również organizację szkoleń, planowanie kosztów oraz ocenę rzeczywistych przyczyn problemów z jakością i wydajnością.
Firma może mieć wystarczającą liczbę osób, ale nadal nie być w stanie właściwie obsadzić wszystkich stanowisk. W produkcji potrzebne bywa doświadczenie przy konkretnej maszynie lub znajomość procedur jakościowych. W logistyce znaczenie mogą mieć uprawnienia UDT, umiejętność obsługi systemu magazynowego albo doświadczenie w kompletacji zamówień.
Raport zawierający wyłącznie liczbę pracowników może więc dawać fałszywe poczucie bezpieczeństwa.
Jedna firma, kilka różnych systemów zatrudnienia
Deloitte w analizach dotyczących przyszłości pracy opisuje współczesne organizacje jako coraz bardziej rozbudowane ekosystemy pracowników. Obejmują one nie tylko osoby zatrudnione bezpośrednio, lecz również pracowników zewnętrznych, wykonawców i inne grupy uczestniczące w realizacji celów biznesowych.
Takie spojrzenie pozwala odejść od analizowania każdej formy zatrudnienia osobno. Pracownicy stali, tymczasowi, sezonowi i delegowani zaczynają być uwzględniani w jednym planie operacyjnym.
Nie oznacza to, że wszystkich należy rozliczać według identycznych zasad. Poszczególne grupy nadal podlegają innym regulacjom oraz modelom współpracy. Firma powinna jednak uwzględniać je wspólnie podczas planowania obsady, kompetencji, wdrożenia i ryzyka.
Dzięki temu można wcześniej zauważyć, że konkretny proces jest nadmiernie uzależniony od jednego źródła pracowników, jednego regionu albo jednego zewnętrznego partnera.
Jak zwiększyć widoczność całej struktury zatrudnienia?
Na początku trzeba ustalić, ile osób rzeczywiście wykonuje pracę na rzecz organizacji. Analiza powinna uwzględniać wszystkie modele zatrudnienia, a nie tylko osoby znajdujące się na liście płac firmy.
Następnie warto sprawdzić, w których procesach wykorzystywani są pracownicy tymczasowi oraz jakie znaczenie mają dla realizacji planu. Inaczej wygląda sytuacja, gdy stanowią niewielkie wsparcie zespołu, a inaczej, gdy obsługują większość jednej zmiany lub kluczowy etap produkcji.
Potrzebne jest także połączenie danych kadrowych z wynikami operacyjnymi. Sama liczba podpisanych umów nie pokazuje, ile osób faktycznie rozpoczęło pracę, ukończyło wdrożenie i osiągnęło oczekiwaną samodzielność.
W praktyce warto analizować:
- liczbę pracowników według formy zatrudnienia,
- frekwencję i dostępność,
- czas potrzebny na rekrutację pracowników,
- liczbę osób, które rzeczywiście rozpoczęły pracę,
- długość wdrożenia,
- rotację w pierwszych dniach i tygodniach,
- kompetencje wymagane na poszczególnych stanowiskach,
- wydajność po zakończeniu wdrożenia,
- zależność procesów od jednego źródła pracowników.
Nie wszystkie informacje muszą od razu trafić do rozbudowanego systemu. Ważniejsze jest ustalenie wspólnych zasad ich zbierania i regularne przekazywanie ich osobom podejmującym decyzje.
Rekrutacja nie kończy się na dostarczeniu kandydatów
Niewidoczna część organizacji rozwija się także wtedy, gdy odpowiedzialność za zatrudnienie jest podzielona pomiędzy kilka obszarów.
HR odpowiada za formalności, agencja zatrudnienia prowadzi rekrutację pracowników, koordynator utrzymuje z nimi kontakt, a kierownik produkcji rozlicza wynik zmiany. Każda strona wykonuje swoje zadanie, ale nie zawsze ktoś analizuje cały proces od pozyskania kandydata do osiągnięcia przez niego pełnej samodzielności.
Dlatego współpraca z agencją pracy tymczasowej nie powinna być oceniana wyłącznie na podstawie liczby skierowanych osób. Znaczenie ma również to, ilu kandydatów rzeczywiście rozpoczęło pracę, jak przebiegało ich wdrożenie i ilu pozostało po pierwszych tygodniach.
Dopiero takie podejście pokazuje, czy dany model zatrudnienia rzeczywiście stabilizuje działalność firmy.
Przewagę daje integracja, nie sama dostępność kandydatów
Dostęp do pracowników dla produkcji i logistyki pozostaje ważny, ale nie wystarcza do zabezpieczenia ciągłości operacyjnej. Nowe osoby trzeba odpowiednio dopasować, wdrożyć i rozmieścić pomiędzy stanowiskami.
Firma, która widzi całą swoją strukturę zatrudnienia, może wcześniej reagować na ryzyko. Wie, gdzie będzie potrzebować dodatkowych kompetencji, które procesy są najbardziej zależne od pracy tymczasowej i ile czasu zajmie zwiększenie obsady.
Organizacja działająca na niepełnych danych zaczyna reagować dopiero wtedy, gdy brak pracowników jest już widoczny na hali, w magazynie albo w terminach realizacji zamówień.
Shadow workforce nie musi pozostawać w cieniu. Pracownicy tymczasowi, sezonowi i mobilni mogą funkcjonować jako integralna część systemu operacyjnego, jeżeli zostaną uwzględnieni w planowaniu, raportowaniu i podejmowaniu decyzji.
We Flowork wspieramy przedsiębiorstwa w rekrutacji pracowników oraz tworzeniu modeli zatrudnienia dopasowanych do potrzeb produkcji i logistyki. Łączymy pracę tymczasową, rekrutację międzynarodową, wdrożenie i koordynację pracowników z analizą rzeczywistych potrzeb operacyjnych firmy.
Jeżeli chcesz sprawdzić, jaka część działalności Twojej organizacji zależy od pracowników niewidocznych w podstawowych raportach, skontaktuj się z zespołem Flowork. Wspólnie przyjrzymy się całemu procesowi zatrudnienia, nie tylko liczbie etatów.
Źródła
Udostępnij

Natalia Roszkowiak
Marketing Project Manager
Podobne wpisy









































